«Создай себе досуг, чтобы научиться чему-нибудь хорошему и перестать блуждать без цели.»
 
Консалтинговая компания Марк Аврелий


Почему проектным командам не нужна мотивация?

ЖУРНАЛ «УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ», 1-2013.

 

«Команды проектов состоят из людей с разным уровнем подготовки, с разными ожиданиями и личными целями. Полный успех проекта зависит от отдачи команды проекта, которая имеет прямое отношение к уровню их мотивации.

 

Мотивация в условиях проекта предполагает создание среды, соответствующей целям проекта и обеспечивающей максимальную удовлетворенность, имеющую отношение к главным ценностям участников. К этим ценностям относятся удовлетворение от работы, перспективность работы, чувство реализованности и роста, значительное материальное вознаграждение и другие поощрения и премии, которые участники считают необходимыми и важными» [5].

 

Так в стандарте ANSI PMI PMBOK-2008 раскрывается тема мотивации - полтора абзаца и ни строчкой больше. Создатели самого известного в мире стандарта по управлению проектами из почти 500 страниц текста, посвященного подробнейшему описанию процессов Project Management, теме мотивации не отвели даже одной страницы! Проще говоря, практически полностью обошли ее стороной. Посвященный читатель возразит, пожалуй, что добавь авторы к обстоятельному описанию планирования, исполнения и контроля проектов еще и раздел, посвященный функции мотивации, объем стандарта вырос бы, скорее всего, едва ли не до 1000 страниц. Чего-чего, а чисто психологических аспектов управления группами людей в современной литературе по менеджменту хоть отбавляй. Но только ли в этом дело?

 

От Тейлора до наших дней

Мотивация — одна из основных классических функций управления, сформулированных еще в начале прошлого века Фредериком Тейлором и Анри Файолем. «Мотивация (от лат. movere) — побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности» [3]. Впервые термин «мотивация» употребил в одной из своих статей А. Шопенгауэр.

 

При всей внутренней сложности и глубине этой философской категории в практическом смысле часто, особенно в традиционных процессных или функциональных организациях, мотивация становится просто неким фиксированным условием (психологическим, материальным и др.), при наличии которого подчиненные соглашаются терпеть повседневный непрофессионализм и бездарность руководителей. Но в традиционной организации, живущей по определению как бы «вне времени», воспроизводящей одни и те же процессы, от мотивации, как правило, никто и не ждет большего. «…Я бы, признаюсь, больше бы ничего и не требовал, как только оказывай мне преданность и уваженье, уваженье и преданность» — так говаривал по сходному поводу незабвенный герой гоголевского «Ревизора».

 

Другое дело проектные организации и команды. Вспомним знаменитые теории Х и Y Дугласа Макгрегора и теорию Z Уильяма Оучи. С кем мы реально имеем дело в проектных командах? Как соотносится эта почти гегелевская триада, например, с моделью зрелости управления проектами, которую американский институт PMI (Project Management Institute) описал в своем специальном отдельном стандарте «Модель организационной зрелости управления проектами OPM3»? Еще в 2003 г. PMI предложил следующее определение: «Зрелость управления проектами в организации описывает общую способность организации выбирать проекты и управлять ими таким образом, который согласуется с их стратегическими целями» (http://www.pmprofy.ru/content/rus/98/980-article.asp). Звучит несколько высокопарно, зато указывает на связь мотивации сотрудников со способностью компании добиваться запланированных результатов.

 

Очевидно, что работникам теории Х, изначально ленивым и по возможности избегающим работы, требующим непрерывного пристального наблюдения, необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне. Согласно этой теории, работники при отсутствии привлекательной программы поощрения проявляют мало амбиций и избегают ответственности, если это возможно. Как говорится, «таких не берут в космонавты».

 

В теории Y, напротив, руководство предполагает, что работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремиться взять на себя больше ответственности и осуществлять самоконтроль и самоуправление. Сотрудники получают удовольствие от выполнения своих обязанностей, связанных как с умственным, так и физическим трудом, испытывают желание проявлять творческое начало, если им представляется возможность. Менеджер теории Y постарается устранить препятствия, мешающие работникам полностью реализовать себя, поскольку верит, что удовлетворение от хорошего выполнения работы само по себе является мощным стимулом.

 

Можно, конечно, толковать теорию Y просто как позитивный набор предположений относительно работников. Однако в своей книге The Human Side of Enterprise Д. Макгрегор приводит доводы в пользу того, что руководители должны быть открыты для более позитивного взгляда [6]. Однако даже такой подход не избавляет руководителя от необходимости в полной мере озаботиться функцией мотивации. Для проектных команд работники теории Y, бесспорно, сгодятся, только отбирать их надо тщательно. Фактически включать в такие команды нужно только тех, кто уже имеет сильную мотивацию, поскольку, как мы заметили вначале статьи, PMBOK не регламентирует, какие действия должен предпринимать руководитель проекта в этом направлении.

 

Отличительная черта теории Z Уильяма Оучи — обоснование коллективистских принципов мотивации и менеджмента в целом. Согласно этой теории, мотивация работников должна исходить из ценностей «производственного клана», т.е. предприятия как одной большой семьи, одного рода. Эти ценности требуют развития у сотрудников чувства доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям, удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии (в кооперации), производительности труда.

 

Главным мотивом для работников выступает построенная по клановому принципу корпорация. Признаками такого рода корпорации являются: пожизненный наем, который дает твердые гарантии занятости и сопричастности общей судьбе организации; медленное продвижение по службе; универсальный характер квалификации, широкие коммуникации; коллективный, основывающийся на согласованиях метод принятия решений и групповая ответственность; широкая свобода действий и нечетко выраженный механизм контроля; постоянная забота о социальных и экономических потребностях работников; регулярное присутствие руководства на производстве; доверительное товарищеское общение руководителей с подчиненными; гласность, эгалитаризм ( низкая степень различий в доходах между исполнителями и администрацией); систематическое культивирование здоровой социальной обстановки, корпоративных ценностей и преданности организации. Таким образом, эта теория уделяет основное внимание коллективной мотивации и раскрепощению инициативы работника [2]. В нашем случае, очевидно, сама команда проекта должна мотивировать каждого своего члена слаженно и эффективно работать в проекте.

 

Мотивировать значит унижать!

Так или иначе ни одна из рассмотренных выше популярных теорий мотивации не предлагает разумных доводов, почему авторы PMBOK в своем детище столь откровенно пренебрегли едва ли не самой значимой функций менеджмента. (Заметим, что теории Макгрегора и Оучи не исчерпывают, конечно, всего богатства подходов к данн по определенным причинам, которые будут понятны далее, мы не касаемся здесь широко известных моделей Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и т.д.)

 

В вышеупомянутом стандарте по управлению проектами среди 42 процессов управления проектами мы обнаруживаем 20 (!) процессов планирования, восемь процессов исполнения и десять процессов мониторинга и контроля. Таким образом, можно сделать принципиально важный вывод: глубина разработки и регламентации оставшихся трех основных функций управления (планирование, организация и контроль) в PMBOK фактически беспрецедентна.

 

И действительно, взгляните на диаграммы процессов управления в PMBOK. В действующей, четвертой редакции стандарта (а в начале 2013 года все мы ждем выхода новой, дополненной версии этого фундаментального документа) авторам удалось не только нарисовать внешне стройное, хорошо согласованное семейство схематических абстрактных моделей, но одновременно вчитаться и «вписаться» в глубоко внутреннее, речевое содержание используемых слов и выражений. Чего стоит, например, одно только применение принципа «согласованность» на уровне используемых синтаксических и семантических конструкций: «В четвертом издании, с целью соответствия требованиям согласованности, завершен перевод всех процессов в формат «действие — объект». При описании часто повторяющихся понятий для более ясного понимания читателем были введены стандартные формулировки» [5]. В русском переводе стандарта, кроме того, все названия процессов представлены в едином формате отглагольных существительных. Это ведь, по сути, уже почти нейро-лингвистическое программирование.

 

Что это значит? Что вкупе с жесткой системой сертификации project-менеджеров (а она и впрямь самая жесткая из всех жестких систем) такой подход обеспечивает практически идеальное соответствие управленческой модели проекта теории Z. Если руководители проектов правильно осуществляют управление, т.е. в полном соответствии со стандартом выстраивают все процессы управления проектом, роли стейкхолдеров, структуру проектной команды и т.п., то в этом случае их подчиненные перестают нуждаться в мотивации. Управление (как классическое администрирование по Файолю) редуцируется до координации и взаимного контроля по принципу горизонтальных структур.

 

С учетом этого открытия в новом ракурсе видится, казалось бы, абсолютно метафорическая, предельно гиперболизированная позиция Тома Питерса и Роберта Уотермена по отношению к мотивации. В своей книге «В поисках эффективного управления» (бестселлер для менеджеров 1990-х гг.) они провозгласили: «Заниматься мотивацией вредно. Мотивировать людей — значит унижать их!» [4].

 

Перенос, эмпатия, креативность

Что на этот счет думают психологи? Якоб Леви Морено, яркий американский психолог и социолог, ученик Зигмунда Фрейда, описал три основных типа человеческого общения: перенос, вчувствование (эмпатия) и теле. Под переносом Морено, вслед за Фрейдом, понимал перенесение собственных чувств и установок на партнера по общению. В результате партнер предстает как объект бессознательных представлений, а само общение не соответствует реальности. Понятно, что такого рода коммуникация между руководителем и подчиненным уже по определению не может привести людей хоть к сколько-нибудь продуктивному взаимодействию. Как любит повторять один мой клиент, президент крупного холдинга из Юго-Восточной Азии, «приказать человеку — еще не значит найти к нему подход».

 

Вчувствование (эмпатия) — это способ общения, предполагающий способность на время отказаться от своего видения партнера, объективно воспринимать исходящую от него информацию и проникнуться его эмоциональным состоянием. Очевидно, что эмпатия представляет собой более здоровый, чем перенос, способ взаимодействия с людьми, однако и тут партнер по общению остается пассивным объектом восприятия. Человека, воспринимаемого руководителем лишь в качестве средства достижения целей компании, приходится дополнительно мотивировать.

 

Истинная встреча (по Морено) между двумя и более людьми, встреча, объединяющая «я» и «ты» в «мы», возможна только если все партнеры являются активными субъектами общения. Такой способ общения Морено назвал теле. Теле — это соотнесенное с реальностью восприятие и вытекающее из него отношение двух (или нескольких) человек. Общение, основанное на теле, характеризуется креативностью. В его основе лежит взаимное, встречное принятие ролей. В нашем контексте таким встречным принятием ролей становится внутренняя, личная готовность каждого из членов проектной команды максимально органично встроиться в профессионально формируемый опытным руководителем проекта сценарий группового взаимодействия, согласованного движения к общим для всей команды стратегическим целям организации.

 

Таким образом, по-настоящему профессиональные планирование, организация и контроль проекта делают в принципе излишним так называемое «убалтывание» или «понукание» работников. Свободное развитие и творчество каждого становится залогом свободного развития и творчества всех и наоборот.

 

Практика — критерий истины

Рассмотрим кратко два кейса. В них представлен этап самого предварительного  формирования проектной команды в ходе подписания контракта между исполнителем и заказчиком работ. При этом в первом случае руководитель проекта, формирующий проектную команду, явно стремится уже в первом письме к ее участникам в полной мере исполнить свой долг менеджера, закладывая в текст письма основы планирования, организации, мотивации и контроля (пусть и не вполне гладко - в основном, через негативные установки). Во втором кейсе, напротив, приходится наблюдать, как на протяжении четырех писем неуклонно падает управленческий энтузиазм, а с ним и авторитет руководителя команды, с самого начала занявшего крайне шаткую позицию эдакого невольника, находящегося под ярмом некой формальной, бессубъектной «методологии» - вместо принятия критически необходимой ему роли  профессионального, во всех отношениях ответственного менеджера проекта.   

Кейс 1. Первая встреча рабочей группы проекта по внедрению ERP-системы в компании «Лани-Фильм» с представителями заказчика. Письмо руководителя проекта участникам проектной команды по итогам встречи:
«Коллеги, вчерашнее наше появление в «Лани-Фильм» ознаменовалось несколькими проколами.
1. Мы не встретились с вами в 10.50 на проходной, как договаривались.
2. Мы не принесли с собой уточненный план (тематику) семинара и образцы раздаточных материалов к нему, как договаривались.
3. Некоторые из нас излишне активно поспешили указывать на ошибки и оговорки заказчика в ходе ознакомительной лекции. 
4. Мы раздразнили раньше времени IT-специалистов заказчика своими претензиями на абсолютное знание рынка КИС-АСУ.
В остальном, полагаю, встреча прошла в конструктивном духе. Необходимо сегодня после 15.00 собраться на 30 минут на планерку по проекту. Время предлагайте. Речь идет о судьбе контракта стоимостью в $500 000.
С уважением, Анатолий Стрелков, руководитель направления».

Кейс 2. Собрание проектной команды группы проекта по разработке системы BSC в компании «Континент». Письма рабочей группе от руководителя проекта по поводу организации регулярных статус-митингов1.  

Письмо №1: «Коллеги, по методологии мы должны собираться один раз в неделю. Предлагается собираться в четверг в 17.30 на 15 минут, перед пятницей и статус-митингом в компании «Континент». Для еженедельного отчета мне надо иметь от вас по каждому этапу:
- описание того, что сделано на текущей неделе;
- описанием проблем, которые были или будут;
- план на следующую неделю;
- внешние тайм-шиты2  для подписи.
Просьба прислать мне эту информацию до 16.00 четверга и согласовать время собрания сегодня.
С уважением, Никита Голявкин, старший консультант».
Письмо №2: «В связи с консалтинговым советом сегодня в 18.00 разумное время для пересечения — 17.00 у Владимира Солохина. Ирины не будет. Галя под вопросом. Встреча с заказчиками в «Континенте» назначена на завтра на 11.00.
С уважением, Никита Голявкин, старший консультант».
Письмо №3: «В соответствии с поступившими пожеланиями предлагается собрание завтра, в четверг, в 18.30. НГ». 
Письмо №4: «В 15.00 у В. Солохина. Последний вариант. НГ». 

Вместо заключения 

Что еще тут можно добавить? Бесспорно, идеально управляемых организаций (компаний или проектных команд) не существует. Значит, функция мотивации вряд ли превратится в ближайшее время в явный управленческий атавизм. Главное в этом деле — неуклонное стремление профессиональных управляющих к росту зрелости управленческих процессов в организации. Поскольку «даже самый выгодный контракт / проект, доведенный до конца и приемлемого результата без попутного существенного улучшения организации и качества всех его стадий, не приносит фирме славы на рынке, рядовым участникам — морального удовлетворения, а ключевым специалистам и руководителям — капитализируемой компетенции» [1].

 

Литература

1. Информационные технологии в бизнесе / Под. ред. М. Желены. — СПб.: Питер, 2002 г.

2. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие / Под ред. проф. В.П. Пугачева. М.: Гардарики, 2008.

3. Мотивация. — http://ru.wikipedia.org/wiki/Мотивация.

4. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. — М.: Прогресс, 1986.

5. Руководство к своду знаний по управлению проектами PMBOK. — http://startupseminar.ru/_ld/0/17_301907_2D9D3_pm.pdf.

6. McGregor D. (2005). The Human Side of Enterprise. McGraw-Hill, New York, NY.

 

 


Статус-митинг – совещание по отслеживанию прогресса в проекте и управлению проектными работами.

Time-sheet — листок для учета затрат времени.